企业危机管理咨询

企业危机管理咨询

一、流程图

图一

二、资料收集清单

1. 现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。

2. 企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。

3. 企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。

三、诊断重点

1．经营管理部门

（1）企业的领导班子

企业领导班子由哪些人员组成。

企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。

领导班子成员对待经营管理的态度如何。

领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。

领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。

近期内有无领导成员的调整。

（2）基本方针

经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。

经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。

企业的经营方针是否为全体员工所充分理解；

销售活动是否反映了销售方针；

生产活动是否反映了生产方针；

采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的；

财务方针是否以获得利润为前提；

劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。

（3）整体经营计划

有没有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。

有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。

有没有制订利润计划。

有没有制订资金计划。

有没有制订设备计划。

有没有制订生产计划。

这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。

有没有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行和实现。

（4）组织机构

组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。

人员的配置是否符合其经营职能的需要（量与质）。

管理人员的能力是否符合其工作的需要。

各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定，有无扯皮的现象，其原因何在。

经营思想是否在各组织机构中扎下根。

（5）内部监督制度

有没有建立内部监督制度。

对各部门的计划和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。

2．生产管理部门

（1）生产计划

生产计划是否是从长期计划到短期计划分阶段制订的。

有没有确定月度生产计划。有没有月末仓促地制订而在实际执行中，临时频繁地变更生产计划的现象。

制订生产计划时所需要的基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。

制订生产计划时，都有哪些部门的人员参加（生产会议，车间会议的具体情况）。 生产计划与销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不准确，而导致生产计划落空的现象。

生产计划与采购计划是否协调，是否与资金计划一并考虑。

生产计划与外协计划是否协调。有无本厂有自加工能力却委托外厂加工，或者由于外协件交货不及时，而使整个进度推迟的现象。

生产计划有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。

制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序的工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善的解决方法。

新产品的计划或扩充计划是否适当（机械设备和工装的计划，工时计划与人员计划，降低工时的措施、材料准备等）。

作业计划表是否详细地作了指令（包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等）。 材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。

（2）质量管理

有无检查标准，其标准是否实用。

有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。包括对重要工序的抽查或全数检查。

外观的检查是否受检查人员的主观意志所影响。

废次品率是否过高。

检查结果的记录和对废次品的控制是否适当、有效。

（3）原材料、采购管理

采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。

采购计划（原材料计划）与生产计划是否协调一致，交货期的手续如何。

采购方式如何（集中采购方式与分散采购方式的结合利用）。

原材料的保管和整理情况如何。

能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量——安全储备）。 有无积压，能否尽快进行处理。

3．市场销售管理部门

（1）市场销售计划

市场销售计划是否成为长期经营计划的一环。

市场销售计划是否有客观依据。

是否经常研究销售额增减的原因。

制订市场销售计划时，是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。

是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较。

（2）市场调查、市 …… 此处隐藏：12069字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……