484 XHX--三木集团--绩效考核实务培训

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目--绩效考核实务培训--

2002年12月

管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训

目录

一、总则二、内容构成 三、实施流程

四、结果运用五、修订和申诉

2002年12月

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管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训

考核小组的组成

组长：总裁

负责提出年度绩效考核总体要求

副组长：分管副总裁

负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件

执行组长：人力资源部部长

负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 (日常业务的执行)

组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人

负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展

人力资源部：办事机构

负责收集整理各部门考核结果并统一备案

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管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训

绩效考核周期第一季度 4月1日—4月10日

季度考核

第二季度

7月1日—7月10日

第三季度

10月8日—10月17日

半年考核

7月1日—7月10日

年度考核

第二年1月6日—第二年1月30日

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绩效考核关系表季 被考核人 部门负责 人 考核人 部门 半月 KPI 分数 计划 40% 60% 100%Σ

度

年

度

普 通 员 工

考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 勤务 系列 各相关部门一个 员工 财务 考核小组 人员 分管领导 班子 考核小组 成员 分管领导 普通 所在公司或项目 员工 部负责人 本部门负责人 行政主管

Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 半月 KPI 能力 集团 态度 分数 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50%

50% 100% 100% 100% 30% 30% 40% 50% 50% 20% 20% 60% 50% 50%

50% 30% 30% 40% 20% 20% 60%

派 出 人 员

40% 60% 40% 60%

40% 60% 40% 60%

60% 40% 60% 40%

100% 100%

60% 100% 40% 60% 100% 40%

考核内容可参照总部执行

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目录

一、总则二、内容构成 三、实施流程

四、结果运用五、修订和申诉

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工作日志 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于

个人：督促其主动“找活干”; 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 每天下班前花费 分钟 惯性 怕麻烦 害怕暴露 行业特征：传统型/创新型 企业所处阶段： 创业期/成长期/成熟期 要求员工的标杆：一般的标准/高于平均水平的标准

意义

成本

5

阻力

选择的标准

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普通员工职能系列绩效考核普通员工 职能系列

半月

半月计划

季度

Σ

半月 计划 100%

年度

半月计划 4个季度得分 平均 40%

Σ

KPI 30%

能力 10%

态度 20%

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普通员工业务系列绩效考核普通员工 业务系列

半月

半月计划

不作为发 奖金依据 季度

Σ

半月 计划 100%

年度

ΣΣ 半月计划 半月4个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20%

只作为提薪、晋 升培训等依据2002年12月

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普通员工勤务系列绩效考核普通员工 勤务系列

季度

KPI 60%

态度 40%

年度

KPI 60%

态度 40%

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部门负责人绩效考核部门 负责人 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据

季度

部门业绩 100%

年度

1/3Σ 部门季度业绩+部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 能力 20% 态度 20%

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派出人员绩效考核派出人员 受其董事 会委托， 参与考核

总部不参 与考核

普通 员工

财务 负责 人

派出 高级 经理

控股 企业 经营 班子

半年

KPI 65%

贯彻公司 意图 35%

年度

KPI 50%

贯彻公司 意图 25%

能力 15%

态度 10%

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目录

一、总则 二、内容构成 三、实施流程

四、结果运用五、修订和申诉

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