用敏捷方法推进CMM过程改进

cmmi 论文 能力成熟度模型 过程改进 敏捷

敏捷方法推进CMM过程改进

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大纲1. SPI、CMM、AP三者的关系 2. 3. 4. 5.过程的多样性与选择敏捷方法综述 AP与CMM/PSP/TSP的比较中小企业SPI的策略和方法

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软件企业的核心能力开发技能(OO、架构、构件……)

开发过程(CMM、RUP、 XP……)

组织管理(文化、制度、团队、价值链……)

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国内软件企业问题外部环境：市场尚不规范健全，产业链资源分布不均

突出症状：1)总体规模小，平均30人左右，87%以上100人以下。 2)竞争激烈，生存、壮大困难，因而普遍浮躁，无心练好内功。 3)软件技能、管理、过程的整体水平落后，营养失衡，发育不良。

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国内软件企业的薄弱环节1.需求–定义模糊不清，适应不了快速变化 2.架构–设计不重视，软件适应性、扩展性、可重用性差 3.测试–忽视、轻视事先测试，事后弥补代价高 4.评审–往往走过场，发现、纠正问题的效用低 5.过程–无规范、文档化的软件过程，或过程执行、管理的成熟度低，实用性差 6.文化–凝聚力、协作精神缺失，团队不稳定 7.客户–与客户沟通不畅，市场压力大 8.管理–技术管理落后，与生产实际脱节，效率低……

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软件过程改进 过程改进是一种系统化的、涉及组织变革的企业战略管理行为。 Improvement on Demand。SPI不应只有一种形式，企业应该根据自己的实际情况量力而行。 SPI需要认真规划并持续改进，应该短期见效、长期获益。

SEI的IDEAL组织改进模型 (http://www.sei.cmu.edu/ideal/ideal.html)

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SW- CMM SW-CMM是对过程进行诊断、衡量、比较的一个基准，提供了一个SPI的框架、阶梯和路线图。 SW-CMM包括5个级别、18个关键过程域、52个目标、316个关键做法。级别优化级关注重点持续过程改进 KPA DP TCM PCM QPM SQM OPF OPD TP ISM SPE IC PR RM SPP SPTO SSM SQA SCM

可管理级已定义级

产品和过程质量工程过程与组织支撑

可重复级

项目管理过程

初始级

个人能力和英雄行为

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CMM特点 CMM是一套适用面很广的通用过程实践标准，但CMM本身不是过程或方法论！ CMM告诉组织为了系统化地建立、实施和改进软件过程应该做些什么，达到什么目标，但没有说明如何做、采用哪些具体技术、策略和方法。(PSP、TSP、RUP、 XP……) CMM重视系统性、制度化和度量，强调提高过程的可靠性、可见性、可预测性和可管理性。 实施CMM要求组织在过程制度化建设上付出大量努力，通常被认为是重载的模型。

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CMM的局限“制订CMM的目的是向任何环境下的任何项目提供良好的软件工程和管理实践方法”—— Mark PaulkCMM提出的背景是美国国防部希望以此来挑选、评

价大型军工软件的承包商。

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中小企业特点 产品不成熟、客户基础薄弱、无稳定收入，企业发展易受多方面不确定因素的影响。 生存壮大(而非更高的过程成熟度)是企业的首要目标！因而要求速度更快、成本更低、质量更好。 资源有限，组织不成熟，管理易变、反应式，因而采取的软件过程措施往往针对性强。 对过程灵活、实用的要求大于程式化、固定化。

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CMM做法某些不一定适用于中小企业的做法： CMM的定量控制要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量和产品规模。 CMM实施周期很长，评估和工具的成本很高，隐性投入更大。……

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中小企业CMM-SPI的难题如何确定SPI的范围？如何产生、制备大量必要的文档？如何获得必要的资源和工具？如何获得预先定义的、获批准的、完备的需求？如何执行有效的评审？如何开展培训，说服、教育员工？如何独立验证过程的CMM符合度？如何以较低成本通过正式的CMM评估(CBA-IPI、SCE)并获得投资回报？……

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敏捷过程(AP,Agile Process)“敏捷”的含义：轻巧、机敏、迅捷、灵活、活力、高效…… 轻载(过程、工件最小化)不等同于敏捷。 敏捷过程很容易适应变化并迅速做出自我调整，在保证质量的前提下，做到文档、度量适度(just enough),实现企业效益的最大化。 敏捷应该是所有成功组织(包括大中型企业)的目标！

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CMM、AP、SPI的关系

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大纲1. CMM、SPI、AP三者的关系 2. 3. 4. 5.过程的多样性与选择敏捷方法综述 AP与CMM/PSP/TSP的比较中小企业SPI的策略和方法

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过程组成