日立电梯2002年度推广策划

日 立 电 梯2002年度推广策划

目 录一、前言 二、打破迷思 三、市场分析 四、品牌规划定位 五、年度推广策划

一、前 言 竞争激烈的后商业时代，企业该做些什么才能制敌决胜？ 怎么样才能让产品卖得快、卖得好还能长久不衰地卖？ ——对于这些问题，广告不是唯一的答案，但却是必不可 少的措施。2002年，我们该怎样做、又该做些什么……

二、打 破 迷 思 广告没有用 ？ 不用做大众广告？ 不用做大众广告？ 投放量要比三菱少？ 投放量要比三菱少？

广告没有用” 1. “广告没有用” ? “我们是大型工业产品，没必要做广告” ——三菱电梯正因为比别人早一步开始做广告而广为人知

品牌数目的大辐增加提高了消费者的选择空间，再也没有因 为它是一件产品就能卖出去的好事了 广告不一定能让销售增长十倍，但没有广告可能会让销售减 少90%!

不用做大众广告” 2. “不用做大众广告” ? “购买者是一个狭小特殊的群体，做大众广告的效力达不到这 个群体” ——朗讯、英特尔也不是终端消费品生产厂商，但他们从来就热衷 于在社会大众心目中塑造其良好的品牌形象

这是一种由外至内的迫力，良好的社会声誉与大众形象会让购 买者于潜移默化中建立起品牌偏好与品牌忠诚度 消费者开始以形象来区分品牌，广告必须提供除功用外的东 西——情感联系、心理利益等等，除非你的竞争对手在一夜间 消失……

投放量要比三菱少” 3. “投放量要比三菱少”? “因为三菱的销售额比较大，相对的我们的广告费用也要比他们少” ——广告的投放策略绝不是按销售收入的多少与对手呈等比例增减 ——三菱现处于品牌维护期，与打造一个品牌的初期投放策略不同

广告的投放策略应根据品牌发展规划与营销态势制定，要

人无我有、人有我精、人少我多、 人无我有、人有我精、人少我多、人平我奇

三、市场分析

1. 概 况 今年共售出电梯约36000台左右，比去年略升，原因在于房地 产市场的逐步回升 其中住宅梯占据了半壁江山，几达60%,随着住宅市场的发展， 明年还将进一步上升 乘客梯大致持平中略降，扶梯不足10%,呈现逐年萎缩的态势 单台售价比去年下降了8%~10%左右，近年跌幅一直在10%左 右，下跌趋势仍将继续

2. 广告运作 目前真正实行全面的广告运作的只有日立和三菱，而日立在电视和户外方面远 远落后于三菱 其它的公司则仍然以户外广告、专业刊物、软性新闻为主，并没有形成全行业 的广告竞争 广 告 投 放 量 及 投 放 媒 体 统 计

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

日立 三菱 其它

电视

报纸

专业杂志 户外广告 软性新闻

3. 市场占有率 日立：12%左右，位居第三，近年的占有率比较稳定，在10%~12%间振荡上 升 三菱：20.6%,一直位于行业之首，占有率稳定在20%以上 中奥集团12.3%,西奥8.6%,由于天奥、上奥、广奥及大同奥的斯共同组建 中奥集团，使奥的斯超越日立跃居第二，据悉西奥将于明年彻底并入中奥集 团，届时奥的斯将成为我国最大的电梯生产企业 苏迅：5.1%,不是最主要的竞争对手

重点市场示意图： 重点市场示意图：

奥的斯 日立、三菱

北京 杭州 上海 广州 深圳

奥的斯 三菱 三菱

日立 日立、奥的 斯、三菱

总 结我们要打造出电梯业内一个具有鲜明特征的“ 我们要打造出电梯业内一个具有鲜明特征的“日立 /HITACHI”品牌，并以其质量、服务等USP与其它品 /HITACHI”品牌，并以其质量、服务等USP与其它品 品牌 USP 牌形成区隔，以正出，以奇胜， 牌形成区隔，以正出，以奇胜，在整个电梯市场缺乏 广告运作的情况下以一分投入取得十分效果

四、品牌规划及形象定位

1. 品牌的核心 品牌的核心DNA

日立电梯， 日立电梯，未来先驱

2. 品牌形象构成元素 企业——未来先驱，以实力成就未来 要点： 要点：国际性、全球化、专业、稳健——信任感 信任感 产品——未来先驱，以产品提升生活 要点： 要点：高质、安全、信任、耐用——安全感 安全感 技术——未来先驱，以科技驱动时代 要点： 要点：智能、数字、人性化、前瞻性——科技感 科技感 服务——未来先驱，以服务美善社会 要点： 要点：细致、周到、关怀、温情——舒适感 舒适感