德国企业管理的三个大特色

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2O O 2年第 1期

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目前，世界上有三大企业管理模式，除美国、 日本模式外，有德国模式。长期以来，提到先进的还一企业模式，内不少人都会想到美国。然而在美国，国 现在却掀起了一股学习、究德国企业管理模式的研热潮。美国企业界普遍认为，国的企业管理远比德

策，这样使管理层与员工之间有了经常沟通的机会， 从而使双方增进了解，成共识，达因此，企业监事在会中企业主提出的方案一般都能得到职工代表的支

持和赞同。二是劳动生产率大大提高。据统计，19 9 5~19 99年，让职工参与管理的德国企业，个 凡每

美国的更富活力和效力。让职工参与企业管理

工人每年的产值提高了 8,%而美国企业每个工人每年的产值只增长了 3 5。在西方国家，国的工业 .%德劳动生产率居第一位。三是企业可以吸收许多经营管理方面的建议。由于员工有了当家作主的权利， 所以，工的主人翁意识特别强。在西方国家中，员德

可以说，国是推行职工参与企业管理这一制德度最好的国家，也是战后德国经济发展较快的一这个主要原因。有人曾将英国与德国进行过比较， 认

国企业员工提出的经营管理方面的合理化建议最多。生产没有竞争对手的产品

为战后英国经济的发展落后于德国，主要原因就是英国没有像德国那样推行职工参与企业管理的制度。

德国工人参与企业管理有着坚实的法律保障，

德国企业早在五六十年代就已注意到日本的钢铁、汽车、相机和家用电器等产品的竞争力与日小照

其《工参与管理法》确规定，型企业要先按对职明大等原则由劳资双方共同组成监事会，后再推选一然位中立人士担任主席。当双方意见不一致时，由调解委员进行调解，调解不了，由监事会主席裁如则

俱增，于是将生产重点转移到大型工业设备、密机精床和高级光学

仪器等产品上。如特鲁姆帕夫公司是一

个年产值达 94 .7亿美元的精密机床生产企业，为了能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，他们

定。该国的《业法》定，企规凡职工达 5人以上的企业都要由全厂职工选举产生职工委员会， 3年改 每

每年都要投入 35亿美元实施技术改造， .同时每年投入 3O O O多万美元用于员工的培训。目前该公司 4 5的利润都来自最近三年研制的新产品。/ 德国许多企业认为，然一台精密机床的利润既

选一次，委会的人数取决于工厂的人数。职委会职的主要任务是在工资、利、全等方面维护职工的福安

利益，企业主在作出涉及职工工资、福利等重大问题的决定前，必须征得职委会的同意。在德国，工参职与企业管理的效果十分明显：是劳资双方的关系一变得融洽了。由于企业的重大事项有职工参与决

能抵得上几万台彩电，台高级光学仪器的利润能一抵得上几万部照相机，必要在彩电和照相机等生何

产领域同日本企业争高下呢？因此，国企业总是德

户提供“方位、过程、天候、身心”“全”全全全全的四服务，这种高效率的服务为春兰产品占领市场奠定了坚实的基础。 美国思科公司总裁钱伯斯断言，新经济时代，在 不是大的吃掉小的，而是快的掉慢的。而眼下，业企很少注重快速战略，对激烈的市场变化无动于衷，面

决策慢，动作缓，果坐失良机。因此，业必须认结企真借鉴中外知名企业的经验，时间和时机作为竞把争的资源，调一个“”,分夺秒，速反应，强快字争快真正掌握竞争的主动权。(稿日期：02年 1月 1收 20 1日 )