案例：HP台式打印机供应链的构建(2)

惠普供应链案例介绍

FAT)。PCAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行(或“延迟”策略)，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。这样一种生产组织策略，称为“分销中心本地化”(DC-localization)。产品设计上也做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。

这大大改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标，现在只需要5周德库存量以满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标。同时，通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。

效果

安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。

问题：

HP运作流程的变革特征是什么？HP的供应链经重新设计之后，管理的重点是什么？