新产品开发流程介绍(7)

OEM/ODM企业常用开发流程介绍,C-System介绍

5) 高阶主管在流程的前端应投入密集的努力，迅速去除不良方案，尽早集中资源，聚

焦于正确项目。应设流程管理者，没有流程经理或流畅员（facilitator），就不会有成功的流程存在，流程作业经理负责保证所有点子与项目有秩序而且准时的通过流程。

6) 为求基业长青必须持续改造流程，他认为流程具有「弹性」，每一阶段皆可被合并

或取消，而且流程也具「流动性」，工作并不一定放在那一阶段，后段的工作并不一定得等前一段做完才开始，所以可以运用并行操作缩短开发时间，闸门也可「模糊(Fuzzy)」，可以有条件或部分放行。

新产品开发流程应以创新为本质

新产品开发流程是企业主要的价值链，也是关键作业流程，它成立的目的是在配合公司的经营策略，找出顾客潜在需求，开发独特的产品，提高顾客的价值。但在激烈的竞争环境下，「快速研发」的理念迅速被大家所认同，九○年代「同步工程」的理念兴起，主张跨部门合作，以并行操作来缩短开发时间。接着跨部门合作，在策略联盟的理念下，被要求扩充到跨企业的「协同开发」，迅敏管理也变成协同管理。但企业环境还是不断的改变，全球化成为大家共同的议题，协同开发的伙伴，包括顾客与供货商等分布全球，各阶段的开发伙伴被要求能对整个产品生命周期所要求的事，共同来思考，因此产品生命周期管理的理念被提起，期望藉由网络信息科技，整合整个产品生命周期的信息，互通款曲、分享知识，达成全球协同开发的目的。

信息科技确实改造了新产品开发流程，在大家戮力的运用科技，改善流程的时候，也希望能提醒大家重视流程知识的汇集、萃取与运用，唯有如此才能获得知识创新的良性循环。同时改善开发流程的时刻也要注意技术门坎的高低、市场步调的快慢，将其改成适合自己企业的流程，流程改造更应重视组织文化的变革，光重视科技是无法实现的。 最后更要呼吁，新产品开发流程的本质是创新，不是管理，是流程要配合创新，而不是让流程来管理创新，因此流程应是弹性的，流程应让员工得以不断的探索、学习与累积知识，更要能让有愿景的领导者领导卓越的团队，在流程上不断的创新才对。

（本文作者为中国生产力中心营运整合部协理）