韩国三星集团的后来居上及其启示(4)

韩国企业三星

[7]　　“除了老婆、孩子,一切都要变。”———这是最能反映三星集团掌门人李健熙个性的名言。

三星集团之所以能够在强手如林的众多大企业中脱颖而出,之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难,以至于在20和21世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念和实践的强化有着密切的关系。作为一家迅速成长的大公司,三星集团的变革是主动的、自觉的,是以自我变革为主的。

　　调整产业领域、在收缩中提升和扩张是变革,不断推出更符合消费者需求的产品也是变革。三星电子可以说是三星集团变革的典范。“金融风暴”之后,三星电子在管理上对公司架构进行了大刀阔斧的改革:一是通过销售体系与生产体系的分离,由过去以生产工厂为主导的销售模式变为以市场为主导的模式;二是摒弃了论资排辈的用人制度,采取“重才求进”的用人制度。在产品开发上,三星电子遵循这样一种战略原则:开发周期要比日本同行快3到6个月,比国内同行快半年。这样奋斗三四年之后,迫使许多日本公司放弃同三星电子的竞争。三星电子采取的另一项措施是设立风险资本机构,以推进采用最先进的技术。目前,三星电子拥有研究人员17000人,占员工总数的34%。仅三星电子无线事业部,就在韩国设立了2家研发机构,并拥有6家海外研发机构,研发人员超过1400名。三星电子在47个国家拥有87个机构,这些分支机构定期调查当地消费者的生活、工作情况,当地设计的潮流,以及人口的性别特点、消费特性等,通过这样的市场调查选定有代表性的消费者群体,针对其市场特点进行设计。2003年、2004年,三星电子的R&D费用占销售额的比重分别为811%和815%。尽管三星电子在整体实力上与IBM、索尼等大公司仍存在差距,但每年它在美国注册专利最多的公司中,名列第5位左右。

　　除了采用技术创新的“领先”策略以外,三星集团在技术开发方面,注意与海外一流企业进行合作。2004年新年伊始,差不多在半个月的时间里,接连传来三星电子与诸多海外公司合作的消息。其一,三星与日本东芝合资成立新公司携手发展光驱事业。新公司有望成为营业额超过2000亿日元(约合140亿元人民币)的世界顶级光驱专业公司。其二,三星与戴尔合作研发多款激光打印机。其三,三星决定与大唐移动、飞利浦半导体联合组建新公司,致力于TD-SCDMA终端核心芯片和相关核心技术的研发。其四,三星电子宣布它支持摩托罗拉的“XtremeSpectrum”超宽频无线技术芯片组。

　　31全球化、高端化经营中的人力资源支撑

　　如果说10年前李健熙倡导的“新经营”思想的核心是“质量经营”,那么“质量经营”的基础和支撑无疑是“人才经营”。李健熙是一个对人才尤其是“高端”人才情有独钟的领导者。李健熙深刻地分析道:日本经济虽然长期不景气,但其技术实力仍不可小视,是一只“暂时打睏的狮子”;中国生产成本仅为韩国的1/10,拥有世界最丰富的劳动力,跨国企业的亚洲总部香港有940家,上海有40家,而韩国只有1家。韩国国土、市场、资金均不占优势,培养优秀人才是唯一的竞争力之源。早在20世纪90年代初,李健熙会长就倡导建立三星“地域专家培训制度”,即每年派一定数量的员工到国外考察、研修,以扩展视野,增强国际经营能力。2002年共派出了145名员工。现在,三星已有2500多名地域专家活跃在世界各地。李健熙会长相信:未来白热化的竞争,将由少数创造性的人才决定胜负;未来是一名天才能够养活10万、20万人的时代;在头脑竞争的时代,国家的竞争力最终将取决于杰出人才、创造性人才。他说“:如果各个领域都拥有大量产品设计天才、技术开发天才等‘天才级’头脑,那么任凭世界环境和国际市场怎么变化,也没有什么可怕的了。”

62