韩国三星集团的后来居上及其启示(6)

韩国企业三星

“经济总统”。李健熙的特点是,把变革放在突出的地位,而且必花全力去推进认定的事情。10年前他提出“新经营”思想时,集团内很少有人真心呼应,他硬是通过大规模的“洗脑”活动,逐渐改变了三星的企业文化。如果说三星集团崛起的主导者是李健熙,那么旗舰三星电子的优秀业绩是与尹钟龙密不可分的。尹钟龙毕业于美国麻省理工学院,1966年加盟韩国三星集团。亚洲金融危机爆发后,尹钟龙被紧急从日本召回,执掌陷入窘境的三星电子。尹钟龙花了5年的时间,彻底改变了三星电子的状况,人称其为“管理疯子”。2004年1月,美国《商业周

[13]刊》公布2003年度全球17名“最佳经理人”名单,尹钟龙名列其中。

　　21全方位国际化是创建世界级公司的必由之路

　　在1993年李健熙提出的“新经营”思想中“,国际化”也是一个重要的概念。很多公司只是简单把国际化理解成将产品打出国门。三星集团的国际化是全方位的:市场销售的国际化,产品品位的国际化,人力资源的国际化,技术合作的国际化。韩国人口不到5000万,其市场容量十分有限。三星集团的目标绝对不是主导国内市场,而是在国际市场上占据重要地位。因此,三星着眼于国际消费倾向和市场销售的变化来考虑、设计和推出新产品。在这个过程中,三星运用人力资源的视野是全球化的———既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线,又利用全球高端人才于产品和市场开发。聘请外籍人士出任公司董事、高级主管,大量派送公司骨干去海外培训,都是三星富有特色的做法。就连IBM公司Think-Pad的设计师TomHardy也被三星招入麾下。在技术开发过程中,三星不仅把大量研发机构办到海外,同时积极与海外公司(包括竞争对手)搞合作开发。日本的东芝、索尼,美国的戴尔、摩托罗拉,都是三星长期的竞争对手,但三星同这些公司都有技术合作。目前,三星电子销售额的70%发生在海外。　　31有退有进、有收有放是大公司持续发展的规律

　　由于外部环境的变化和内部因素的作用,从长期看,任何公司的成长和发展都不会是一帆风顺的。1997年金融危机席卷亚洲,很多韩国企业遭受了沉重打击,不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星集团实行了大规模的产业、产品、机构和人员的紧缩调整。三星电子一下子将其10个事业部以15亿美元卖给了海外财团。1997年,集团拥有员工2617万,1999年缩减到了1611万,目前约为1916万。在“瘦身”、“卸重”之后,三星有机会和条件重新盘整自己的力量和奋斗方向。在激烈竞争中,三星敢于把顶级公司作为自己的追赶目标,具体操作起来却讲究策略。2000年,美国Rambus公司制定新一代DRAM规格,生产DRAM的三星、德国英飞凌和美国美光都被要求缴纳专利费才能使用这项技术,由此导致这几家公司联手控告Rambus。为了避免将时间耗费在诉讼流程上,三星很策略地向Rambus支付专利费,以取得更多技术信息,使DRAM研发领先别人一步。2001年,Rambus败诉,三星等企业因此不须付专利费,但三星却因起步早而主导了后来的DRAM市场。2003年,三星居世界DRAM十大制造商之首,市场占有率为2816%,超过第2名1114个百分点。

参考文献:

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